北京2018年8月16日電 /美通社/ -- 近日，《21世紀商業評論》（《21CBR》）撰文對李寧公司的轉型及業績進行了點評，以下轉載自原文：
“‘中國李寧’形成獨立產品線生意，需要時間”、“我們要改造的東西很多，渠道、產品和運營方面，要改造”、“南區做得不好，接軌市場或對標競品，差得很遠”……
8月13日，李寧回答提問時，不回避、也不遮掩，而他領導的公司，營收創出新高：2018年上半年，營收47.13億元，毛利22.94億元，均超2010年的峰值，賬上現金27億，大體為8年前的2倍，全年營收增速預估為15%，首次達到百億量級。
6年前，李寧公司啟動轉型，收入一度下降4成，一年報虧20億。商業上，成功實現困境反轉的，非常有限，而李寧領導的李寧，歷史3年半，不只是扭虧，業績全面復蘇，成為幸運的少數。
體操冠軍出身的李寧，如何騰挪起躍實現翻盤的？站在新起點，李寧公司又正迎來怎樣的機會？
教科書式的拯救
大眾印象中，溫厚的體操王子，不是一個生意人，這是誤解。
2014年底，李寧出任代理總裁，接手一線運營，局面非常棘手：公司連虧3年，現金“留血不止”，資產負債表岌岌可危；資本市場看空，宣布配股融資時，每股定價只有2.6港元，不足高峰期1/10，股價跌到10年較低。
第一急務，必須扭虧為盈，談何容易？
2014年，公司收入67.28億，凈虧損7.81億，行業告別高增長，競爭激烈，2015年，李寧收入增長11%，毛利增加4.75億，扣除銷售相關的運營、物流支出，僅增加2.5億左右收益，以業績自然增長填平巨虧，不可能。
李寧毅然決定出售紅雙喜股權，加之壞賬撥備轉回，共獲得2.38億收益，但是，尚缺整整3個億，從哪里來？
答案是，嚴格的成本控制。
對照費用支出細目，可以清楚看到，相比上年，2015年廣告及市場推廣費用下降2.11億元，出差成本、管理咨詢等運營費用硬壓了9600萬。該策略執行得非常徹底，以業績發布會為例，即從香港的香格里拉酒店，挪到中環一棟寫字樓的會議室，延續至今。
過往3年多，成本意識始終如一，相對有彈性的營銷支出、管理咨詢和業務招待費用，一直嚴格控制，始終沒有超過2014年的水平，業務規模持續增長的同時，費用占比大幅減少，以廣告及市場推廣開支為例，2014年占比19.3%，2018年上半年只有10.5%，比例下降接近一半。
節流空間終究有限，扭虧后，李寧改進的重點是內部運營效率。
以人力資源為例，工資薪酬總額吻合上漲，但是，人均產出的增長更為迅猛，2014年，雇員總數3735名（總部2158名，其余為附屬銷售公司），人均產值180萬，2017年，雇員總數2182人（總部2008名），人均產值高達408萬，若純粹以總部人員為統計口徑，營收連漲三年，雇員人數也在減少，直到2018年上半年，總部人員才趕上2014年的水平。
2012年，高企的庫存直接迫使公司轉型，李寧主政后，格外關注資產效率指標，尤其是庫存和應收賬款。
過去3年半，李寧公司收入規模上升約50%，存貨絕對值從14.18億下降到12.94億，且存貨結構大為改善，“6個月以下的新品”占比，從57%提高到69%，“12個月以上”的存貨占比，從24%下降到11%；應收賬款絕對規模，也從18.39億下降到14.41億，“90天以下”的應收款從54%上升到61%。
絕對值的大幅縮減，助推資產效率指標大為改善。平均存貨周轉期，由109天下降到83天，應收賬款周轉天數從71天下降為42天，現金周轉期96天縮短到45天，通俗地說，從花錢購買原材料到出售成品回收現金，以前超過3個月，現在一個半月就可以，資金周轉效率大大提升。
值得一提的是，在資產運營效率上，李寧公司長期落后安踏，如今，存貨周轉速度大體相當（安踏83天），現金周轉速度上，勝出安踏一籌（安踏為69天），受益存貨和應收賬款嚴格管制，李寧公司收入增長的每分錢，全部轉為真金白銀，而不是只掛在賬上。最直接的體現指標是“凈現金”（現金及等價物+短期存款+理財產品-借貸），2014年，公司凈現金為-1.05億，2018年上半年，飆漲至30.52億，沒有一分錢的貸款。
過去42個月，李寧公司的整體體量穩健增長，談不上快速，但是，運營非常健康、高效，如同一個人的體量增加，增加的全是肌肉，這種結構的好轉，公司運營前所未有的輕盈，與2008年北京奧運之后的那輪增長，性質也截然不同。這部分解釋了股價在資本市場的表現，收入規模增長50%左右，股價整整上漲了2倍有余。
在大眾眼中，李寧或許不是典型的商人，但是，嚴厲的成本意識、有效的運營管控，李寧拯救李寧的行動，就像當年賽場的體操動作，張弛有度，到位規范，表現一樣堪稱是教科書式的。
關鍵時點的先手優勢
2018年3月，李寧自我評價工作表現時，坦誠成績主要來自于效率優化，直面了李寧的問題，“5.8%的凈利潤率我覺得很低，效率不行，有很多空間要改善，也說明我們模型有問題。”
8月的中報發布，多數時候，他的表情嚴肅，提及要改進的地方也比成績多。就公司而言，首先要改善的是收入增速，2015-2017年，收入同比增速分別是17%、13%、11%，2018年全年預計15%（紅雙喜業務不再納入報表，壓低了核心業務的實際增速），更重要的指標是凈利潤率，目前只有5.7%，也低于理想水平。
業績全面復蘇后，趨勢上，顯然在朝李寧有利的方向演變：營收增速重現加速跡象，特別是推廣支出開始增加后，后續也會帶動作用；由于規模效應的提升，李寧的凈利潤率正處于爬坡狀態，以經營利潤率指標為例，2016為4.8%，2017年為5%，上半年達到6.2%，下半年預計會進一步攀升，雖然，大量投資新成長業務，客觀上會壓制了利潤率的表現。
綜合來看，現在的李寧，站到了一個全新的起點，尤其從更長期的視角，可以發現，李寧已經擁有不少“先手優勢”：
1）領先的主品牌。
2018年，李寧會是中國體育界“唯二”的百億級國產品牌。要說明的是，外界多以李寧、安踏兩家公司的營收指標，代以兩個品牌的規模比較，其實，安踏集團奉行多品牌戰略，FILA等非母品牌的業務占比，預計已達三四成，以此推算，“李寧”、“安踏”核心主品牌的業務規模，體量上差距有限。
難能可貴的是，“李寧”具有中國本土運動品牌罕見的溢價能力，擁有品牌護城河，目前，國內體育用品品牌，在中高端價位段能實現穩定商業化規模的，只有李寧，比如，韋德之道6基礎款的價格達到1099元，巴黎時裝周亮相的“烈駿ACE”定價999元，“極光天性”899元。李寧本人在回應《21CBR》提問時，也格外強調品牌力，“未來絕對不會陷入價格競爭的泥潭。”
2）專業的品類優勢，
專業運動是李寧品牌產品的基調與定位，核心品類在零售流水的占比，達到96%，其中，跑步28%，訓練22%，籃球23%，運動時尚23%，這意味著，核心品類均已是20億以上的生意，站穩腳跟，且上半年均保持20%以上增速。尤其籃球這樣的重要品類，并占據CBA、詹姆斯·韋德等核心體育資源，且研發投入也正快速增長。
相對時尚行業，主打功能性的專業運動品類，需求更穩定，生意更穩健，這都會增強李寧公司業績的可持續性。
3）進化的零售能力。
轉型以來，李寧一直以產品力和效率為核心，致力于建立符合零售效率的“精準+快速”經營模式，采用訂單精準化策略，完善店鋪分級管理，存貨周轉速度等指標的迅速改善，體現了零售能力的進化。
即便現在，李寧的零售渠道和運營，一直處于動態調整的常新狀態，比如，在店鋪方面，會根據購買習慣、商圈聚集、租金價格等不斷優勝劣汰，2018年上半年，即調整超過300多個店鋪；獨立組建的南區團隊，也已開始根據中國南方市場的特點，針對性地進行產品設計、組貨、折扣等精細化管理，這種不計繁復、低調扎實的努力，會有效保障其業務擴張的品質。
4）鮮明的年輕氣質
年輕人群是體育生意的關鍵。從紐約的“悟道”，到備受關注的“中國李寧”，2018年以來，李寧多場營銷活動成功“刷屏”，昭示28年的體育品牌，正以一種全新的氣質回歸年輕人的主流視野。在向95后、00后的年輕人群滲透方面，李寧已然有了感覺，這是其他本土運動品牌都未有的。
李寧年輕化戰略正在漸入佳境，紅利收割才剛剛開始，比如，“悟道”等時尚產品線，已在助推業績，2018年上半年，服裝分部的收入達到23.0億元，增幅達到30.7%，“中國李寧”發力，也會在下半年提現在業績上。
狀態全面回升的李寧公司，也開始大力投資有成長性業務，促進旗下品牌組合的多元化，重點發力童裝業務“李寧YOUNG”以及主打女性人群的Danskin，前者業務已覆蓋29個省份，共有店鋪631間；Danskin則定位為高端女子時尚運動品牌，現以一線城市發展為主，循序漸進，預計2018年會發展至15-20家店鋪。
事實上，中國體育用品行業已進入“淘汰賽”，市場集中度正不斷提升，以在港上市的4家體育用品公司為例，開始呈現“強者恒強”的態勢，2013年-2017年，李寧營收超過70%，安踏實現倍增，而361度增長44%，特步只有17.7%，可預見的將來，中國本土體育用品的市場份額，會持續向頭部企業聚集。而日本等國的消費研究表明，經濟越發展，民眾消費取向上的本土意識越強，從這個意義上，贏家的獎賞會是雙重紅利。
在這樣關鍵的時間窗口，李寧公司的業績重新回到歷史高點，且在年輕化、品牌力、專業品類等多個關鍵維度，成功卡位，顯得格外有價值。這或許也能解釋，正如此充裕的現金儲備下，李寧一直堅持不派息的原因。
“我們不是做工廠的，關鍵是將品牌做到更有價值，走價值競爭的經營策略，對品牌、研發、市場營銷會加大投入，不會因為某一項投入減少而保留資金，而是要努力開拓新生意機會和空間。”李寧這樣告訴《21CBR》。
