上海2018年1月19日電 /美通社/ -- 1月16日，德邦正式在上海證券交易所（上交所）掛牌上市，公司簡稱“德邦股份”，股票代碼603056。德邦就此成為中國第一家在國內主板上市的快運企業，同時也是國內快遞行業中唯一一家通過IPO審核機制并順利過會拿到批文的快遞企業。德邦股份此次共發行10000萬股，每股發行價4.84元，公司總股本96000萬股，開盤價6.97元，漲幅44.1%。
德邦股份預計2017年全年公司營業收入為200億-205億元，較上年同比增長約18%-21%；歸屬母公司凈利潤為5.5億-6億元，較上年同比增長約46%-60%。
德邦股份董事長崔維星在上市前演講時表示，“德邦是48歲的崔維星帶著平均年齡35歲的高管在戰斗，順豐是48歲的王衛帶著平均年齡49歲的高管在戰斗，這就是兩個公司的差別！”
在此之前，德邦的競爭對手們，要么像順豐一樣通過借殼的形式登陸A股，要么赴美上市，而作為國內較大的公路零擔運輸企業和快遞領域的“黑馬”，德邦堅持選擇在國內主板IPO，為此付出了近三年的時間。
德邦股份的鳴鑼儀式，除了政府及協會人員外，崔維星還請來了公司的快遞員龐劍軍、司機韓小奎，以及客戶代表 -- 好百年家具創始人程懷寶。
德邦與順豐的差別是35歲與49歲
崔維星出生于1970年，今年48歲。他畢業于廈門大學會計系，1996年創立德邦。1998年6月起，崔維星承包了南方航空老干部航空客貨運處的業務。這是崔維星創業的真正起點，但第一個月就虧了三萬元，員工幾乎走光。
2001年，德邦做起了公路快運，靠多年打拼成為零擔物流的隱形冠軍。2009年，崔維星在阿里巴巴集團主辦的網商大會上獲頒“全球十大網商”。
2013年11月，德邦進入快遞行業。雖然快遞業務目前的體量比順豐小，但他卻經常提到這個競爭對手。
創業20年，如今終于上市，他再次主動提到與順豐的差異化競爭，以及兩家公司在管理團隊上的不同：“德邦是48歲的崔維星帶著平均年齡35歲的高管在戰斗，順豐是48歲的王衛帶著平均年齡49歲的高管在戰斗，這就是兩個公司的差別！”
德邦采用輪值CEO制度，三名輪值CEO中，有2名80后，其中一名今年還不到34歲。高管年輕化以及人才體系正是德邦的一項核心競爭力。
德邦在行業內較早啟動校園招聘，公司99%的管理人員由一線崗位自主培養產生，公司的員工僅本科生就有2萬名，還有三四百人的碩士及博士團隊。德邦的人力資源實踐概括起來主要有：一是通過校招體系選拔并層層培養；二是建立快速晉升及高回報的薪酬體系來增強員工歸屬感和工作激情；三是建立以績效和能力為導向的企業文化，任人唯賢，用能力說話。
業務重點將在大件快遞
德邦上市后，與通達系快遞公司、順豐之間的競爭，也非常受到關注。德邦掌門人崔維星表示，“德邦物流要發展，要做快遞，有個繞不過去的話題，就是如何跟順豐競爭。”
在1月15日答謝晚宴和1月16日敲鑼致辭中，崔維星在談到德邦接下來的業務重點和戰略導向時，有一個詞被反復提及 -- 大件快遞。
他表示：“德邦物流是從零擔企業做過來的，大件是我們的客戶認知，也是德邦的看家本事，大件也是現在客戶的痛點，過去大家在網上買衣服，現在在網上買床墊，買凳子，買大米，買沙發，所以德邦要發揮特長，做大件快遞，請大家將大件快遞發德邦！”
“德邦未來要做的，是打造和提供性價比最優的大件快遞服務。”
崔維星所說的大件快遞，其拳頭產品就是“3.60特惠件”，即3公斤到60斤的重貨，一款低續重，高性價比的經濟型快遞。
一般來說，零擔物流一般是運輸重量介于一整車到30kg之間的物品，快遞一般運送30kg以下的物品，零擔物流能送重貨，痛點是送貨時間較慢，而快遞雖然快的局限在于無法送大件貨物。而大件快遞，恰好是介于快遞與零擔物流之間的貨物，德邦的優勢在與同時擁有零擔物流和快遞的業務積累，成熟和完善的產品線以及標準化運作體系，遍布全國、穩定性和執行力極強的直營網絡，并在價格方面有明顯優勢。
崔維星表示，“要發揮特長，做大件快遞”，實際上就是把德邦在快運和零擔領域深耕多年的業務積累，以快遞的運營方式進行全方位升級，做大件快遞市場的領導者。
除了在大件快遞上的發力，崔維星也表示：“快遞公司首先要做到高科技公司，我們會用我們優秀的人才去研究如何用高科技改變傳統快遞。”
以下是崔維星在上市前發表的演講全文：
各位來賓、朋友、同事：
大家晚上好!
德邦創業22年了，都說歲月不饒人，但我也沒饒過歲月，德邦物流也沒有饒過歲月！
德邦物流要發展，要做快遞，有個繞不過去的話題，就是如何跟順豐競爭。其實我們也沒有什么好的辦法，只能一步一個腳印，腳踏實地。我們首先做的，就是學習華為。其實學習華為，在當今中國，是一個最俗的話題，因為華為是當今中國管理較好的公司，沒有之一。很多公司都在學習華為。但是，我沒有聽說，有學成的，也沒有聽說有學了有效的。那德邦行么？其實很多人學習華為，知道他的企業文化不錯，知道他的以奮斗者為本很好，其實那些都是表象，華為管理的核心就是績效考核、也就是說分錢機制。任正非說了，錢分多了，不是人才也成人才了。德邦過去三年對標華為做績效考核，有點體驗。這三年，積極性和干勁逐年提高，有些華為的影子了。再一個，學習華為要貫徹淘汰制，干部每年要淘汰10%，這個說起來容易，能執行么？都是朋友、都是兄弟，甚至是叔叔、兄長、阿姨，一轉身就淘汰了，回老家還能活嗎？如何執行，如何落地，我們學了三年，也有一些突破，我們嚴格按照這里面的流程辦法去做的話，能夠把差的人和好的人選出來，能夠把好的人放在合適的崗位，差的人也能找到合適的崗位。還要做到淘汰的人只有自己知道，外人不知道，再找工作能找到個工資更高的工作。在績效考核方面，我覺得華為可能做到90分了，德邦可能做到60分了。其余學習華為的公司，我沒有見到做到50分的。
第二，我們努力的向外部學習，我們努力的學習全球較佳實踐，努力的和咨詢公司合作，和咨詢公司合作也沒那么容易，如何和咨詢公司磨合？咨詢公司也不見得各個都對物流行業很熟，也不見得各個都是高手，如果都是是高手，那他們自己就去創業了，就去做阿里巴巴和騰訊了。但是咨詢公司是個大金礦，他們有豐富的全球較佳實踐，他們也有極其優秀的人才。所以，我們去找那些對行業比較理解，對全球的快遞、物流有深刻體會的咨詢公司、專家來合作。而且還要逐步建立互信，我們就是要用華為的辦法咨詢公司的幫助來和順豐去做差異化。跟咨詢公司合作不好，是企業的錯，不是咨詢公司的錯，咨詢公司是工具，達不到目的，不能找工具的責任，只能找自己的問題。
第三，快遞企業最寶貴的是什么，是飛機？是無人機？是電動車？是無人駕駛？反正過去媒體對快遞企業的這些方面都報導很多，其實，都錯！快遞企業動輒幾十萬人，企業文化、人力資源、全公司的向心力和凝聚力，才是重要的。如果這些公司能夠做到統一步調，向心力較大化，必將產生巨大的能量。德邦物流不去挖人，從學校招聘做起，從頭培養干部，我想，用這種辦法，在企業文化和向心力方面的效果是顯而易見的。當然，德邦也會涉足電動車、無人機、大數據，增強現實等，快遞公司首先要做到高科技公司，我們會用我們優秀的人才去研究如何用高科技改變傳統快遞。
現在都是上市公司了，我們可以查一下，順豐和德邦在交易所公布的高管年齡，這些都是公開的數據，德邦是48歲的崔維星帶著平均年齡35歲的高管在戰斗，順豐是48歲的王衛帶著平均年齡49歲的高管在戰斗，這就是兩個公司的差別！順豐是我們尊敬的公司，我們要向他們學習，而且過去我們也向他們學習了很多。順豐為中國的快遞發展也做出了極大的貢獻，是我們中國人的驕傲，我沒有貶低順豐的意思。我今天說這些，是想講明白，德邦對于順豐，會做到極大的差異化。德邦就是要用華為的管理辦法，咨詢公司的較佳實踐，加上德邦物流的企業文化、人力資源、創新力、凝聚力和向心力、創造力來和順豐做差異化。德邦物流是從零擔企業做過來的，大件是我們的客戶認識，也是德邦的看家本事，大件也是現在客戶的痛點，過去大家在網上買衣服，現在在網上買床墊，買凳子，買大米，買沙發，所以德邦要發揮特長，做大件快遞以后，大家請大件快遞發德邦！
我們不是和別人相似，而是要不同，我們是要用差異化的方式，去和別人競爭。總之，德邦物流要在世界快遞領域，發出中國的聲音。最后，講一講股東的關系問題，德邦物流在未來，會做到客戶第一，員工第二，股東第三，大股東、崔維星排第四。
明天，德邦就要上市啦，小荷也露尖尖啦，好戲還在后頭，大家拭目以待。謝謝！
