上海2016年1月6日電 /美通社/ -- 截止到2015年12月份，強生消費品中國閔行工廠創出3千萬工時無損失工作日事故的安全生產記錄。近9年的歲月，持續無損失工作日事故，這是一個驕人的安全生產記錄。在各類安全事故頻頻見諸報端的大環境下，強生在中國取得這一具有里程碑意義的安全生產記錄更顯得彌足珍貴。強生創出這個記錄完善的安全管理體系，全體員工的安全意識密切相關，而做好未遂事件的管理，則是強生貫徹執行企業安全生產的一個縮影。

綠蔭下的強生（中國）有限公司

1931年，美國人海因里希在對工業安全事故調查統計后提出：平均來說，當一個企業有330起隱患或違章，必然要發生29起輕傷或故障，另外還有一起重傷、死亡或重大事故。這就是安全生產領域著名的“海因里希法則”（見下圖左）。這個法則強調的是如果對于一些輕微的傷害事故不重視、沒有找到其根本原因加以糾正，那么這些風險終將會導致重大的傷亡事故。這一理論在強生得到進一步運用，公司把風險等級傷亡事故的行細分為：致命事件（Fatality）、損失工作日事故（Lost Working Day Case）、可記錄事件（Recordable Injuries）、急救事件（First Aid）、安全未遂事件（Near Miss）、不安全狀態（Unsafety Condition）與不安全行為（Unsafety Behavior）（見下圖右）。

從海因里希法則到強生的安全生產管理

顯而易見，只要把金字塔底部的工作做得踏實了，頂層相對較嚴重的事故就可以較大程度上減少甚至避免。實際工作中，除了那些已經造成人員傷害和財產損失的事故，公司把更多的精力投入到對安全未遂事件、不安全狀態和不安全行為的識別和預防上，安全未遂事件是指那些有可能對人產生的嚴重傷害或對財產、環境造成重大損失或破壞但實際上沒有產生的或者后果很小的事件。安全未遂事件的管理有著非常重大的意義。如果不能有效地識別并改正這些行為和狀態，就有可能導致事故的發生。如果事故被消滅在萌芽狀態，就能有效防止嚴重事件的發生，從而減小財產損失和人員傷亡。

對于安全未遂事件的管理，首先是管理層重視、員工培訓，并設立激勵機制，鼓勵全員參與，提高廣大員工的安全意識和風險識別能力。這樣，風險發現的深度和廣度大幅提高，這是因為一線員工總是能看到管理層和EHSS部門可能沒有注意到的問題。

其次，對于收集上來的安全未遂事件，公司制定了詳細的分級制度，根據風險的輕重緩急進行整改。對于頻繁發生的未遂風險，即使評級為中低風險，公司也按高風險進行處理。對于安全未遂事件的原因分析，不僅要發生它的直接原因，更重要的是要找到與之相關的間接原因和系統原因，通過對系統原因的整改，預防事件重復發生。

再次，措施落實可以相應地分為現場馬上糾正、糾正措施和預防措施。這樣的分級處理也可以將有限的時間和資源集中在最有重大影響的風險上。每個月，我們都匯總數個較高風險以及它的整改落實情況，這樣一年下來就會有數十項的重大隱患得到整改，大幅提高了生產運行的安全。

最后，對于發現的重大安全未遂事件以及其根本原因的分析結論，整改措施，對于具有共性意義的分享給公司其他部門，引以為鑒。

安全未遂事件管理的實施并非一蹴而就。起初，部分員工積極性不夠，害怕在上報后接受處罰或者卷入事故調查，擔心直線經理會因為上報影響業績，擔心同伴的非議多管閑事等等，因此一開始安全未遂事件上報得并不多。針對這類“人之常情”的問題，我們做了兩方面的管理創新。一方面，我們把工廠總價值上億美元的設備按單元“承包”給了一百多名流水線的操作員，俗稱“設備負責人”。他們的責任就相當于這個設備單元的“廠長”，他們還會得到相應的輔導，履行“廠長”職責。這樣一來，所有操作員的主人翁意識得到極大的提高，自執行“設備負責人”制度以來，這些“廠長”們已經累積發現并解決了4000多個微小設備缺陷或潛在缺陷，其中包括1000多個與安全相關的缺陷或潛在缺陷。

另一項創新是領導層全員參與，深入到生產一線做“安全行為觀察”，直接與一線員工面對面交流，對于表現好的安全行為和安全狀態預約鼓勵等，這樣對于員工強化其良好的安全習慣，改變不好的行為習慣有巨大的幫助。在多數公司，安全工作通常是由安全部門和生產部門的領導做的。而在強生，包括財務、質量合規、人力資源、計劃、工程和采購等部門主要領導都要定期去一線做這樣的安全行為觀察。

 “高高興興上班，平平安安回家”是每一位員工最基本的心愿，也正如強生的信條中描述的“我們要對世界各地和我們一起共事的男女同仁負責”“要使他們對其工作有一種安全感”，為實現這一愿景，公司不斷分析事故根源，對隱匿于事故之下的安全未遂事件、不安全狀態、不安全行為的深入分析，制定方案逐步消除安全隱患，讓員工感到在工作場所和家里一樣安全，甚至更加安全。