上海2019年8月30日 /美通社/ -- 由新經(jīng)銷主辦的《FMCG2019·中國快消品大會》已于8.20-8.23在上海富悅大酒店盛大舉辦。本次盛會吸引了3000名行業(yè)內(nèi)的經(jīng)銷商、廠家和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等眾多快消業(yè)內(nèi)人士從全國各地赴會，現(xiàn)場座無虛席，盛況空前。
會上，新經(jīng)銷創(chuàng)始人趙波先生做了發(fā)言，演講內(nèi)容如下。
趙波先生表示今年是大會歷屆參會人數(shù)最多的一次，實際報名參會的嘉賓已經(jīng)超過了3000人。他認為大家能這么熱情地來參加這個會，是因為 大家目前所共有的一個詞 -- 焦慮，無論是從市場還是到渠道再到產(chǎn)品，大家都碰到了很多問題。他希望通過三天半的會議，能夠讓大家在各個分論壇，各個主題上都有所感悟，有所學習，有所成長。
趙波先生跟大家分享的話題是：快消行業(yè)的數(shù)字化供應(yīng)鏈應(yīng)用與實踐。在說這個主題之前，他先說了一個現(xiàn)象。幾日前，他受一個品牌商之約做市場調(diào)研，去了山東德州、河南武修、四川廬州，走訪地級市、縣級市以及農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點，發(fā)現(xiàn)兩個問題：
第一，他發(fā)現(xiàn)幾乎所有農(nóng)村網(wǎng)點已經(jīng)看不到像10年前的情景。各種各樣的“山寨貨”，典型的例子比如康帥傅，幾乎在門店已經(jīng)看不到了。他走進四川瀘州合江縣一個非常偏遠農(nóng)村門店，沒有“山寨”，賣的是瀘州老窖、娃哈哈、可口可樂。鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店，品類結(jié)構(gòu)已經(jīng)與城鎮(zhèn)門店等同。他表示：“這樣的現(xiàn)象背后說明了，大品牌的坦克已經(jīng)隨著中國村村通公路的政策落地，將市場下沉了農(nóng)村。”
第二，剛剛過去的 "618" ，給他的感觸特別的大。他表示，今年啤酒品類被打“爆”了，啤酒品類在電商增長非常快。但是啤酒的特點是貨值低，又重又沉，物流成本極高。電商的邏輯是，從倉庫到消費者，快遞的配送半徑非常長，商品交付成本極高。但如果消費者下單就近呢？附近可能三公里范圍就有啤酒經(jīng)銷商或二批商。線上訂單，無法做到就近配送。
另外，他說：“一到 '618' 、‘雙11’吐槽最多的就是：線上特價，內(nèi)部打架。幻想一個場景，如果美軍打伊拉克的時候，空軍打空軍，海軍打海軍，各打各的，還能打贏嗎？可是我們今天看到的是整個快消品電商部和銷售部天天都在‘打架’，沒有形成協(xié)同作戰(zhàn)效應(yīng)，這是值得我們思考的。”
隨著技術(shù)的迭代，互聯(lián)網(wǎng)的普及，今天線上線下一體化，新零售下的全渠道交付已經(jīng)成為必然的趨勢，并且成為各位的共識。因為價格，線上線下打架，至今仍然普遍，這就不得不讓經(jīng)銷商思考，大品牌在組織層面的變革。與此同時，經(jīng)銷商也要思考，當面臨環(huán)境變化時，經(jīng)銷商該如何前行？
他提到，中國的市場，是一個超級復(fù)雜，多層次的立體市場。285個地級市，4萬多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，而且1到6線市場發(fā)展高度不均衡。680萬多家的零售網(wǎng)點，沒有成規(guī)模的物流和供應(yīng)鏈體系，小店高度分散，夫妻零售。廠商能力極度不對稱，消費者的認知不對稱。
1992年開始，包政老師和施煒老師提出了一個“深度營銷”理論，很多品牌商都在踐行，深度分銷的本質(zhì)是強調(diào)構(gòu)建廠商一體化的關(guān)系，把經(jīng)營觸角通過分銷延伸到零售環(huán)節(jié)，通過與分銷商和零售商建立合作伙伴關(guān)系來獲得競爭優(yōu)勢。深分的本質(zhì)不是進村，而是動銷。那如何動銷呢？通過把經(jīng)營的觸角伸到小店內(nèi)，干預(yù)小店的日常經(jīng)營行為，從而獲得競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)品牌商在門店內(nèi)的競爭優(yōu)勢，這才是深分的本質(zhì)。
當然，他說道：“還有另外一層本質(zhì)：效率。什么效率？大規(guī)模生產(chǎn)，大規(guī)模流通，大規(guī)模銷售，廠商聯(lián)手，做大產(chǎn)銷規(guī)模，共享規(guī)模經(jīng)濟的好處。把這個模式做到極致的是寶潔。為此，寶潔還有自己的HBG理論：大品牌、大媒體、大渠道，應(yīng)用到快消行業(yè)其他的品類就是三板斧：明星代言、央視投放、渠道鋪貨。這是我們快消行業(yè)今天非常擅長的模式。盡可能縮小SKU，做大生產(chǎn)和規(guī)模，放大效率，然后盡可能通過經(jīng)銷商大規(guī)模的分銷從而做大產(chǎn)銷獲得競爭優(yōu)勢，它的內(nèi)核是效率。”
但如今，他認為HBG模式已經(jīng)失效了，無法支撐未來十年整個快銷行業(yè)的發(fā)展。為什么這么說呢？
第一，中國的市場已經(jīng)從單一超大規(guī)模市場，進化成為了碎片多元市場。如何理解？典型的就是消費者需求極度多元。
他舉了一個自己學生時期的例子：上初中的時候學生穿個阿迪、耐克，是一個很帥的事情，他看見別人穿了如果他不穿會覺得不好意思。可是現(xiàn)在，出門最怕是什么？最怕的是和別人撞衫，這是服裝行業(yè)非常典型的碎片化需求場景。如今消費者購買的渠道，或者說場景，已經(jīng)被分割成了三張網(wǎng)：天網(wǎng)、地網(wǎng)、人網(wǎng)。傳統(tǒng)品牌和經(jīng)銷商最擅長的是“地網(wǎng)”，KA、TT、CVS等渠道，做覆蓋分銷。天網(wǎng)，京東阿里B2C電商，以及近年來延伸出來的新零售，線上線下融合。這1-2年興起的“人網(wǎng)”，比如在抖音上大火的“小熊明治餅干”，老板都不知道自己為什么會火起來，卻被抖音上的一群孩子們不經(jīng)意間“搖”火了。
總結(jié)下來，中國的市場需求越來越多元，零售的渠道越來越碎片，可是品牌商的能力，卻仍然非常單一，只擅長線下分銷鋪貨，促銷拉動。
他認為當前階段已經(jīng)遇到了一個全新的商業(yè)邏輯，首先是消費分層/升級；第二個是信息過載，每天的抖音、今日頭條、微信朋友圈，大量的信息涌進來。一旦信息量過載，品牌商對信息的選擇越來越困難，對企業(yè)來說傳播的困難度越來越大；第三個，供給過剩，今天的大多數(shù)品牌商，整個工廠的開工率很少能夠“打滿”；第四個，用戶全場景消費，消費者在沒有下單之前，品牌商永遠都不知道他會在哪里下單。
如今只要拿起手機，理論上，消費者可以買到全國各地乃至全球的任意一款商品，核心的關(guān)鍵點只是消費者在哪個APP上下單、在哪個門店消費，這對品牌商來說，可以說是“災(zāi)難”。渠道太碎片了，品牌商根本無法做到全部覆蓋。因此，現(xiàn)有通路局限性非常大，線上線下割裂，公司部門墻超級嚴重，沒法海陸空協(xié)同作戰(zhàn)。
另外，現(xiàn)有的經(jīng)銷模式無法支撐大量的創(chuàng)新零售場景，而且隨著需求多元，大量的品牌商生產(chǎn)了大量小眾長尾的商品，可是問題是，現(xiàn)有的通路模式根本沒法支撐小眾長尾商品的分銷，也沒法支撐線上線下的一體化。渠道盲區(qū)、數(shù)據(jù)斷層、分銷數(shù)據(jù)不透明，而且渠道使用資金效率低下。
在這樣的模式下，品牌商該要怎么變革呢？他總結(jié)有三個矛盾：第一，供求關(guān)系已經(jīng)逆轉(zhuǎn)。也就是說，仍然是以規(guī)模為導(dǎo)向的銷售方式和消費者日益增長的個性化需求之間無法滿足的矛盾；第二，多元的購物場景和單一的分銷模式之間的矛盾；第三，中國進入到中等收入國家，成本和效率之間的矛盾。也就是說，基于過去的效率，以渠道為王的商業(yè)模式，他認為要轉(zhuǎn)化成基于消費者價值為導(dǎo)向，基于零售用戶的消費場景為導(dǎo)向，具體轉(zhuǎn)換，每個人都值得思考。
當然，數(shù)字化技術(shù)的普及和應(yīng)用，也給品牌商帶來一些新的希望或者新的模式。面對外界的變化，他認為品牌商要做到四點：第一，精準的觸達、精準的營銷；第二，全渠道的覆蓋；第三，全網(wǎng)供應(yīng)鏈的彈性交付；第四，數(shù)字管理。
具體要如何做到呢？他認為，4P要進行一次重構(gòu)，4P本身沒有問題。但是要變的是思考的邏輯，從大眾到分眾，營銷從漏斗到波紋，渠道上要從模擬到數(shù)字化，組織上要從管理到賦能。他認為適合于未來供應(yīng)鏈的組織模式，概括起來應(yīng)該叫做三個在線，三倉、三位一體，中臺化支撐協(xié)同模式。
第一，要想實現(xiàn)數(shù)字化的供應(yīng)鏈模式，首先保證三個在線，商品在線、交易在線、數(shù)據(jù)在線。如何做到呢？他舉例說到，B2B模式，人倉分離模式，此時，品牌商要去考慮對其供應(yīng)鏈進行一次調(diào)整；
第二，城市倉、區(qū)域倉、前置倉一體化聯(lián)網(wǎng)，做全網(wǎng)的彈性交付。過去的商流和物流是一體的，經(jīng)銷商買到貨品后，在當?shù)?span id="spanHghltbc76">解決交付問題。
但是，未來要想實現(xiàn)數(shù)字化的供應(yīng)鏈做到全網(wǎng)彈性交付的前提是人、貨、倉必須分開，這是一個必然。針對人、貨、倉必須分開的具體做法，他表示：“把物流交給第三方來做，這是一個非常有挑戰(zhàn)的事情。雖然現(xiàn)在還沒有成規(guī)模的，全國成片的物流體系，但是對于品牌商來說必須這么做，只有這么做了，你的庫存才能通過數(shù)字化的技術(shù)實現(xiàn)庫存在線，只有庫存在線了才能實現(xiàn)交易數(shù)據(jù)實時在線，只有交易數(shù)據(jù)在線，整個鏈路的數(shù)據(jù)才能完整的在線。只有這些在線，才能夠真正實現(xiàn)得了KA、B2C、O2O以及大量創(chuàng)新場景的一站式在線交付，只有這樣才能實現(xiàn)得了，為消費者提供基于他消費場景的相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。物流是核心。”他繼續(xù)說，“關(guān)于營銷，施煒老師曾提出過了認知、關(guān)系和交易的概念，基于線上線下和社交、品牌、渠道之間，我們要做一次系統(tǒng)的重構(gòu)。在線上，我們要通過內(nèi)容、互動以及線上電商，實現(xiàn)認知關(guān)系和交易的一體化交付；在線下，我們要基于場景做認知，基于關(guān)系做體驗，基于人網(wǎng)做傳統(tǒng)渠道；在社交領(lǐng)域，我們要基于KOL、基于社群，基于社交電商，實現(xiàn)線上線下和社交網(wǎng)絡(luò)的一體化的交付。”
關(guān)于組織的話題，首先公司的部門墻特別大，導(dǎo)致線上線下無法協(xié)同作戰(zhàn)，而且是各個核心的點無法支持小眾長尾的分銷。如何實現(xiàn)？他認為只有通過小團隊、小組織的形式，才能有效解決，銷售、市場和供應(yīng)鏈，圍繞著營銷渠道和產(chǎn)品構(gòu)建一個全新的中臺系統(tǒng)。中臺系統(tǒng)設(shè)計的背后，是基于線上線下和社交領(lǐng)域圍繞新零售，圍繞社群和社區(qū)去運營用戶、服務(wù)用戶。
他總結(jié)說：“這叫做三合一：小團隊，大中臺，運營用戶。我覺得這才是適合于未來復(fù)雜多元的碎片場景，長尾的需求，運營的組織模式。”
